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京东的自我迭代 永远不变的就是“变化”

gecimao 发表于 2019-04-13 15:14 | 查看: | 回复:

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  对于已经在纳斯达克上市近5年的京东来说,财报是反应其经营状况的重要参考依据之一。今年2月底京东披露的年度财报显示,2018年京东全年交易总额(GMV)近1.7万亿元人民币,同比增长30%;全年净收入为4620亿元人民币,其中2018年第四季度净收入为1348亿元人民币,连续5个季度实现单季收入破千亿元;全年净利润35亿元,并实现连续12个季度的盈利。

  这样的数据对于大部分上市公司来说都是一份拿得出手的报表,但是为何有人会认为近来京东给外界展示出了一种焦虑的心态?其实,我们更愿意将这种焦虑理解为一种对未来的期待。

  自2003年以来,经过了十几年的高速成长,京东从一家小公司成长为近18万人的业界巨擘。公司大了,部门多了,各层级人员多了,不可避免的也会有大公司的企业通病,公司运营效率下降,跨部门的协作变得艰难。面对企业的升级变革使命,刘强东还是毅然决然地对组织架构和人才结构做出调整,决不拖泥带水。

  财务报表反映出的京东的业务是健康的。在这种形势下,为什么京东要做出如此大的组织与人员调整呢?其实在一年之前京东已经开始有所动作。

  2018年7月,京东商城宣布实施轮值CEO制度,由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO,向京东集团CEO刘强东汇报,全面负责商城日常工作的开展。而此前的近两年时间里,京东商城CEO是由刘强东自己兼任的。这无疑是刘强东的放权,然而后续的动作让我们明白,这仅仅是众多调整的一个开始。

  2019年初京东明确了“小集团、大业务”的治理结构,京东零售、京东数科、京东物流三大核心业务全面亮相,再加上保险、物流地产、云计算、AI和海外等业务,京东集团已形成全面的布局。

  在京东零售集团的开年大会上,京东零售即明确提出了零售板块大中台建设的目标,将过去十几年积累的专业化能力沉淀,做好对前台的赋能和支持。除了承担数据、搜索、产品、系统的技术中台之外,京东零售还大力开展供应链中台的建设,在自营、开放平台和生活服务三种不同供应链形态下布局相应的能力建设,打造核心竞争壁垒。

  京东从做电商以来,年交易额从千万量级一路增长至近1.7万亿,十几年间交易额增长13万倍,年均复合增长率接近150%。照理说京东的发展可谓顺风顺水。但回顾京东的发展历程,我们也能深刻感受到这一切的取得并不容易。

  2007年京东刚拿到第一笔投资就毅然决然投资物流,当时众多互联网巨头在运营上都是以“轻”字为先,京东成为异类。包括很多投资人也不理解,直到物流成为京东的“护城河”,人们才恍然大悟。

  十年前,众多的家电厂商唯国美、苏宁马首是瞻,线下是用户购买家用电器的唯一通道,京东敢于第一个跳出来挑战,最终做到占据家电网购市场六成份额,国美在线和苏宁易购则成为后来者。

  阅读京东的发展历史,我们不难得出这样的结论,京东发展永远不变的规律就是一直在寻求变化,这种自我革新的方式也是京东能够保持快速发展的动力之源。2014年京东上市前夕,完成了京东集团和京东商城的划分。2015年下半年,京东商城十几个采销部门整合为3C、家电、消费品等几个事业部。2018年初,8大事业部又升级为三大事业群。2019年初,京东商城升级为京东零售集团,京东集团形成零售、数科、物流三大核心业务的格局。

  京东明确了“小集团、大业务”的治理结构,即集团总部的职能从管理型转变为战略型,将运营职能下沉,决策前置,总部只是作为一个支持平台,更加关注协同发展、提供各种数字化管理。

  与“小集团、大业务”相配套的管理新模式则是刘强东在春节前全员信中第一次提到的Big Boss,简言之就是将决策权下沉,让一线管理人员成为真正的“老板”,拥有决策权,可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势,快速做出反应,并拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。

  在公开信中,刘强东表示:“在新的一年里,第一个关键词是组织。在多项业务齐头并进的背景下,我们正在推动‘小集团,大业务’的转型。集团化是一次战略层面的重要组织升级,集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。”

  京东所推动的转型,正在深刻改变组织架构与决策逻辑。过去,京东集团约等于京东商城,两者的边界很模糊。新的架构调整使京东集团总部从管理型总部升级为战略型总部,将运营职能下沉,更加关注战略布局及各业务板块的协同发展,更加强化职能服务的平台化建设和推动整个集团的数字化管理,为业务板块的发展提供助力。

  京东集团旗下子集团将得到充分授权,业务板块升级为独立的作战军团,更多能力封装到业务板块中,使业务单元更加专注于自身的经营,让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。

  据悉,2018年,Big Boss组织变革首先在京东物流进行试点,并取得良好的效果。在变革过程中,京东将继续梳理支撑公司战略和经营目标的关键经营节点,并对这些关键经营节点充分授权,从而实现开源节流、盘活资源、充分发挥组织活力,集合众人之力共同提升经营业绩,实现有质量的增长。

  “京东人要学会忘记现在的成绩,要学会忘记过去的成功路径,以归零的心态,不断打破固有思维、开放心态,坚决抵制傲慢的大企业病,时刻保持危机感,这才能在剧变的时代发展中实现行业引领!”不念过往,无惧未来,这也许就是刘强东心中的执念所在,其他的也只能留给时间去评判。

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